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服装零售企业H&M、Zara等Fast Fashion能否在中国存活
[字体: ]  2007-8-1 中国品牌时尚网 浏览:8125
   fastfashion这个概念源自上个世纪的欧洲,代表服装零售企业有瑞典的h&m,英国的topshop以及西班牙的zara。

  erlingpersson于1947年在瑞典建立了第一家h&m店,至今,h&m已经在全世界28个国家拥有1400家零售店,拥有超过6万多名雇员。topshop1964年起源于在英国sheffield某百货商场里面的peterrobinson小店。1974年,topshop取代了peterrobinson成为独立的品牌零售商。而zara则源于1975年在西班牙西北部的的一个小服装店。

  zara于2004年5月在香港ifc中心开设了第一家销售店,目前,已有5家店在香港营业。2006年2月其在上海南京西路开设了大陆第一家店,随后又在时代广场开设了一家。2007年2月,zara的母公司inditex集团在北京开设了一家营业面积超过1500平方米的销售店。相形之下,h&m似乎慢了一步,在2007年2月于香港开设了一家h&m店,随后在上海开设了2家。这种服装经营模式的快速扩张,在近年来得到了国际业界的强烈关注。

  尤其是这两年,fastfashion在中国服装产业中形成了炙手可热的名词,但同时也有业内人士思考着:fastfashion模式到底能否在中国的产业环境下被大范围复制?

  fastfashion的几个条件:最新产品给予客户无与伦比的价值

  fastfashion的出现,满足了人们以低价享受时尚的需求。正如h&m经营哲学所阐述的那样:“通过提供最好的而且优质的、最新时尚产品,我们给予客户无与伦比的价值。为保障我们提供的时尚是最‘新鲜’的,我们的设计和采购部不断推出系列产品。为确保最好的价格,我们减少中间环节,量化采购,广泛而深入地掌握有关设计、时尚与纺织品的知识,从正确的市场采购正确的产品,在每一个环节保持成本意识以及建立和保持高效的物流系统。”

  限量供应的零售理念
 
  zara作为fastfashion的后起之秀,特立独行,打破传统模式,建立了一套供应链系统,使得一套服装的设计、制造和供货在15天内完成。

  在zara零售店,人们经常会发现新产品,但它们往往是限量供应。这从某种程度上刺激了消费者的购买欲。尽管店铺空间不小(平均每个店营业面积为1000平方米),由于每种款式数量有限,客户会倾向于认为:“那件绿色衬衫适合我,由于只有一件,如果现在不买,恐怕会被别人买走。”

  这样的零售理念需要源源不断的新品以及迅速的时尚设计作为支撑。zara的设计师每年大约推出4万款设计,其中1万款会被采纳。其中一些类似于最新的高级女装设计。zara往往采用更为便宜的原料推出几乎和高级时尚品牌一模一样服装,而价格要低得多。由于大多数服装仅提供5~6种颜色以及5~7种尺码,zara的系统必须平均每年处理30万件新库存单位。“fastfashion”系统是建立在zara供应链的各个部分的信息交换基础之上的,这包括消费者与店铺经理、店铺经理与市场专员和设计师、设计师和成品流水线员工、买手和分销商、库房管理者与配送人员之间的信息交换……
  
  完整的供应链体系

  zara单一集中式的设计制造中心附属于zara母公司inditex总部,由三栋敞亮的大厅组成,一栋是女装部,一栋是男装部,另外一栋是儿童部。与其他公司削减冗余降低成本不同,zara平行运作这三个产品部,每个部门拥有一套独立的设计、销售、采购以及生产计划人员。一个zara销售店一周之内会同时接到来自三个不同部门市场专员的电话,一个生产衬衫的工厂会收到来自男装部与儿童部两个zara经理的指令。这无疑加大了运作成本,但这种构架为每个部门提供了快捷、直接以及不相互干扰的信息流,使得整体供应链感应灵敏。不像其他公司把设计师分置于办公隔板间,zara的200位设计师置身于生产部的中心地带,他们一般是20~30岁富有天分和热情的年轻人,没有贵贱之分,比邻市场专员和采购生产计划者而坐,环形的大办公桌为即兴的集体讨论提供了场所,最新的时尚杂志以及产品目录摆满墙壁的书架,在每个大厅的一角均设有样板房,大家可以对自己参与的产品系列发表评论。

  一旦一个团队选定了一个设计,设计师们则利用计算机辅助设计系统(cad)确定颜色与配料。一切完成后,设计细节会直接传送给生产厂,裁剪的布料会采用条形码标识,然后投入生产,继而分发,配送至销售店,产品来到了流通循环的起点。

  2~3周后没有销售出去的产品就被下架

  持续的信息更新流动,减轻了所谓“皮鞭效应”供应链(以及所有的环形信息系统)干扰扩大趋势。比如,零售订单一个小的变动,在经过批发与配送环节到达工厂后,会导致大的变更。在传统服装产业中,一旦一季开始,一般允许零售商订单变更的上限为20%,而zara可以允许40%~50%,通过这种方式,zara避免了代价巨大的生产过剩以及随之而来的促销和打折。

  这种以限量的形式推出新品的方式,降低了由缺货导致的费用。实际上,空空的货架并没有驱使消费者转向其他商店,因为人们仍然可以选择其他新的样式。某种产品缺货促进了其他种类产品的销售,因为人们通常喜欢占有。实际上,zara有一个不成文的政策,2~3周后没有销售出去的产品就被下架。这种策略对一般服装店来讲代价较大,但对zara来讲,由于仅仅维持小批量订货与库存,这种做法风险不大。滞销的产品所占比例少于10%,而传统服装业这个数字要达到17%~20%。进一步讲,新品的数量限制以及缩短的上架时间促使人们更加频繁地光顾zara。比如,伦敦中区的消费者每年平均4次逛服装店,但zara的消费者每年平均逛zara店17次。销售店的高客流减低了zara的广告需求:zara用于广告的投入仅占其销售额的0.3%,远远低于其竞争对手3%~4%的水平。

  中国是否具有fastfashion生存的土壤

  那么,中国有没有可能建立自己的fastfashion品牌呢?从技术上讲并不困难,中国人不会缺乏优秀的组织与设计人才,但目前存在两个瓶颈:

  1、fastfashion存在的核心价值就是时尚平民化,它为平民消费者享受时尚提供了可能,但就中国的现实来讲,支撑fastfashion产业的市民阶层(年收入在2万~20万元人民币白领或小业主)占人口比例不到10%,占人口85%的农民和城市工人没有消费时尚产品的能力,而另外大约5%的富裕阶层则并不在乎时尚产品的价格。这就是说留给国内fastfashion品牌的市场空间非常有限,而且还要面对国际fastfashion巨头的竞争。

  2、时尚品牌的创立和发展需要成熟的法制环境作为保障,在欧洲和北美,知识产权的保护体系较为完善。而在我国,法制环境尚待完善,盗版仿冒屡禁不止,一个热销的款式势必会在推出一周之内面临仿冒品的低价竞争。既然fastfashion就是低价享受时尚,如果出来一个更加低价的假fastfashion,质量也不差,消费者何乐而不买呢?

新闻来源:中国纺织报  
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